GESTIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES DESDE EL SECTOR SALUD: VENDEDORES AMBULANTES DE COMESTIBLES DE BAHÍA BLANCA
Autores: Obiol E; Mariño A
Institución: MBB
Introducción
Este trabajo pretende analizar el comportamiento de distintos actores sociales durante el desarrollo de un conflicto de interés local en la ciudad de Bahía Blanca, intentando caracterizar las distintas estrategias propuestas para su solución, y en particular la postura y solución aportada por la Comisión de Salud del Honorable Consejo Deliberante.
Dentro del ámbito de las relaciones humanas entre distintos grupos profesionales, o de trabajadores, existen numerosas experiencias acerca de la mediación necesaria para el desarrollo armónico de actividades aparentemente antagónicas, y basándonos en esto, se intentará analizar el rol que LA Comisión de Salud del HCD desempeñó en el conflicto generado entre los vendedores ambulantes de la ciudad de Bahía Blanca y las distintas cámaras de comercio y/o vecinos individuales o agrupados en sociedades de fomento, claramente ubicadas en “la vereda de enfrente” de los “vendedores callejeros”, de manera tal de comprobar, en forma retrospectiva, que las decisiones tomadas en ese momento de crisis hayan sido las adecuadas, e incluso que sean o no pasibles de modificación en el presente.
Objetivos
Objetivo general
Caracterizar la actuación de la Comisión de Salud del HCD de la MBB en la mediación del conflicto de intereses generado entre la Corporación del Comercio y de la Industria y la Cámara de Hoteleros, Restaurantes, Bares y Afines, con los vendedores ambulantes de la ciudad de Bahía Blanca, de manera tal de analizar el conflicto, sus causas y consecuencias, y la validez en el tiempo de las acciones tomadas durante la crisis.
Objetivos Específicos
1. Determinar la tipología del grupo de vendedores ambulantes, sus características, riesgos laborales y pertenencia sociocultural.
- Caracterizar las demandas y expectativas de este grupo de vendedores ambulantes.
Contexto histórico (social, económico, cultural)
Desde hace varios años se vienen suscitando diferentes problemáticas relacionadas con la venta y elaboración de alimentos en la vía pública en la ciudad de Bahía Blanca.
Esta actividad, que involucra a un numeroso grupo de familias de la ciudad y que encuentran su sustento en este medio de comercialización ambulante, tuvo por supuesto una eclosión a partir de la crisis del 2001, pues fue una manera rápida para que muchos ciudadanos pudieran salir a trabajar, contándose entre los mismos muchas mujeres que elaboraban distintos productos en sus casas (empanadas, sándwich, etc.) y que luego los vendían por las calles en distintos eventos.
A partir del 2006 se reubicaron, debido a las quejas de vecinos que fueron haciéndolos migrar, en la principal avenida de la ciudad, especialmente durante distintos eventos (por ejemplo: partidos de fútbol), donde se cortaba esta avenida Colón, favoreciendo aún más la instalación allí de muchísimos puestos de venta ambulante de alimentos, con la consiguiente producción de humo, olores y desechos. Esto motivó también la queja de las Cámaras y Corporaciones que agrupan a los empresarios y dueños de locales legalmente establecidos, conformándose en un grupo claramente antagónico al de los vendedores ambulantes.
Durante este período de crisis, la Comisión de Salud del HCD de la MBB , acercó las partes, en diferentes reuniones programadas, para tratar de consensuar un proceder común, establecer normas de “competencia leal” entre ambos grupos, fijar pautas de convivencia, establecer una norma de funcionamiento consensuado, etc.
Población: Vendedores ambulantes, Referentes de la Corporación del Comercio y de la Industria y la Cámara de Hoteleros, Restaurantes, Bares y Afines, Secretario de Salud, Jefe de inspección y Jefa del área de bromatología de la MBB.
Metodología: Cualitativa
Material:
- Entrevistas a los vendedores ambulantes de la ciudad, para preguntarles sobre su conformidad o no con las acciones desarrolladas por el HCD.
- Entrevistas con los Referentes de
- Relevamientos de artículos periodísticos locales (
- Entrevistas con el Secretario de Salud del Municipio, con el Jefe de inspección de esa secretaria y con
- Relevamiento de trabajos realizados en otros países que figuran en
- Análisis de ordenanzas anteriores (11866 y su modificatoria la 14210)
- Se analizaron trabajos realizados por
5. Resultados
Una vez analizados los distintos aportes de los principales actores, es decir los vendedores ambulantes de comidas, los representantes de las distintas corporaciones locales (Corporación del Comercio y de la Industria y Cámara de Hoteleros, Restaurantes, Bares y Afines), las autoridades de salud del municipio; el HCD de la MBB y trabajos y antecedentes locales nacionales e internacionales, se generaron los siguientes resultados:
- Los vendedores ambulantes de comidas, se encuentran marginados y con miedo a perder su fuente laboral,
- No tienen ningún tipo de seguridad jurídica, ni hay ningún texto que regule su actividad,
- No tienen ningún tipo de control sanitario por parte de las autoridades municipales (libreta sanitaria),
- No han sido capacitados en la manipulación de alimentos,
- Hay mucha resistencia de ciertas áreas del municipio (bromatología) para esta actividad,
- Se logró una actitud pro-activa de la comisión de salud de HCD y
- Se logró que las corporaciones locales hicieran aportes técnico-científicos a fin de llegar a una buena resolución,
- Fue positiva la repercusión en los medios locales a esta iniciativa, pues observaron que la idea del HCD de
6. Discusión
La problemática de los vendedores ambulantes de comida, no es un tema solamente de nuestra ciudad, o nuestro país, es una preocupación para muchos gobiernos del mundo.
Aquí en Argentina, y en nuestra ciudad específicamente, existe desde hace muchísimos años la venta ambulante de comida, especialmente de choripan y hamburguesas.
Esta actividad tuvo por supuesto una eclosión a partir de la crisis del 2001, pues fue una manera rápida de salir a “ganarse la vida”, con poca inversión de bolsillo y casi ningún régimen regulatorio de la actividad, salvo algunos “espacios” prohibidos para tal fin.
Además de las distintas corporaciones de empresarios de la ciudad que refieren que dicha actividad les genera pérdida de clientes, las distintas áreas municipales para controlar esta actividad presentan serias dificultades para llevar a cabo esa tarea, por lo cual se elaboró desde el HCD, en un primer momento, una ordenanza (la nº 11866 y su modificatoria 14210), que prácticamente prohibía esta actividad.
Por supuesto no tardó en llegar la reacción de los vendedores ambulantes, quienes concurrieron al HCD y se reunieron con la comisión de salud y responsables de la Secretaria de Salud Municipal. A partir de allí, en el ámbito de este HCD de la MBB , se concretó un espacio de diálogo y de búsqueda de consensos entre los distintos actores con el fin de otorgar un marco de amparo legal al desarrollo esta actividad.
7. Bibliografía
- Perón J.
- “Alimentos sanos en la vía publica”, Programa de
- “Vendedores Ambulantes de Alimentos. Hacia una actividad reguladaª, Programa del departamento de servicios ambientales del Condado de Maricopa.
- “Sociedad civil y salud, reflexiones en base a algunos estudios de caso”,
Biagini, G
- Desarrollo Humano y Salud en América Latina y el Caribe, Rojas Ochoa F. y col.
- Participación Social y Comunitaria. Reflexiones, Sanabria Ramos G.
DIAGNOSTICO Y PROPUESTA DE CAMBIO PARA EL SERVICIOS DE EMERGENCIAS
DEL HOSPITAL INTERZONAL GENERAL DE AGUDOS “DR. JOSÉ PENNA”
DE LA CIUDAD DE BAHIA BLANCA
Autor: Dr. Esteban Obiol
Índice
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Página
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Introducción
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3
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Antecedentes
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5
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Composición del sistema de salud de la ciudad de Bahía Blanca
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7
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Evolución histórica del Hospital Interzonal General de agudos “Dr. José Penna”
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Situación Actual del Hospital
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Propuesta de mejora
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Política y objetivos de gestión asistencial
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Política y objetivos de gestión hospitalaria
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Política y objetivos de recursos humanos
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Plan de contingencia ante catástrofe
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INTRODUCCIÓN
Podemos definir al servicio de emergencias como el ambiente de un centro hospitalario donde se brindan prestaciones de salud las veinticuatro horas del día a pacientes que demandan atención inmediata.
Hoy las circunstancias como los cambios en la población como: el aumento de de la expectativa de vida a más de 75 años, el incremento de las exigencias por parte de la sociedad, cambios epistemológicos que requieren no solo de otros especialistas para su atención sino una modificación en el tipo de recurso.
Hacen sin dudas, la atención de las urgencias y emergencias en los hospitales un verdadero y grave problema. Si bien su misión se centra en responder y tratar a los que acuden con razón o sin ella, no siempre es posible satisfacer todas las demandas.
Antes de continuar con el desarrollo del diagnóstico es necesario saber que se entiende por urgencia y que por emergencia.
Por urgencia se entiende una serie de eventos, que si bien no conllevan un riesgo vital, si necesitan de una resolución, en un corto tiempo por ej.: cólico, diversas fracturas, etc.
Mientras que la emergencia conlleva riesgo vital, por ejemplo: infarto agudo de miocardio.
Los diferentes sistemas de urgencias y emergencias (SUE) a nivel internacional no se limitan a ejecutar las mejoras necesarias en la atención hospitalaria de urgencias sino, que parte de la consideración básica de la interrelación entre los distintos niveles asistenciales y tiene como pilar fundamental la atención de urgencia en el nivel primario, el cual debe funcionar como la puerta de entrada al servicio de urgencia hospitalario, actuando como filtro sanitario salvo casos emergentes.
Este fenómeno también afecta a los servicios de emergencias de las distintas instituciones (tanto públicas como privadas) del sistema de salud de Bahía Blanca. Negar las evidencias suele tener efectos catastróficos.
El aumento de la demanda por atención en los servicios de salud, especialmente en urgencia y emergencia, requiere la adopción de medidas gubernamentales, institucionales y profesionales para adecuar el cuidado de la salud de la población a los requerimientos actuales.
El modelo de atención de las urgencias en el Hospital Interzonal General de Agudos “Dr. José Penna (HIGP) se organiza a través de “guardias” de presencia física de 24 horas (encadenando jornada normal y guardia), esta organización se ha vuelto insostenible, y resulta penosa por el exceso de nocturnidad y enclaustramiento que conlleva.
Es por lo anteriormente mencionado que el objetivo de este trabajo es hacer una descripción de la situación en que se encuentra el servicio de emergencias perteneciente al HIGP, proponer cambios que involucran:
a) Políticas y objetivos de gestión asistencial
b) Políticas y objetivos de gestión
c) Políticas y objetivos de RRHH
d) Plan de contingencia ante catástrofes
Para el logro del objetivo mencionado se ha realizado una revisión bibliografía sobre los distintos modelos de servicios de emergencia propuestos por diferentes autores. Con posterioridad se recolectó información de documentación que se lleva en el área y por ultimo se hicieron entrevistas a referentes claves, enfermeras, médicos del área, personal administrativo, jefes de servicio de otras instituciones y estructuras, donde se recabaron datos y se realizaron análisis de la necesidad de un trabajo articulado y el uso de metodologías comunes, con el fin de manejar códigos similares que nos ayuden a medir, controlar y analizar la tarea y así poder brindar entre todos, un mejor servicio a la comunidad
La metodología que intentamos llevar adelante en nuestro proyecto, es el de la Planificación, pues creo firmemente en que planificar, es dar racionalidad a las decisiones presentes
ANTECEDENTES
El Sistema de Salud argentino está compuesto por tres subsistemas: el público, el de la seguridad social y el subsector privado. Cabe destacar, que el sector público de salud ha experimentado profundos cambios estructurales en los últimos veinte años. Se llevó adelante una fuerte política de descentralización, que derivó en la transferencia de establecimientos hospitalarios nacionales a las provincias y, a la vez que se impulsó la figura de los Hospitales Públicos de Autogestión.
El subsistema público opera a través de los Ministerios de Salud y Secretarias en sus tres niveles (nacional, provincial y municipal), pero teniendo en cuenta que las provincias cuentan con autonomía respecto a las decisiones sanitarias en sus jurisdicciones, el poder de decisión del MS de la Nación se ha visto limitado. Paralelamente la situación de los Municipios se ve también afectada por la transferencia de la Nación a las provincias, dado que estas últimas no tuvieron una tendencia mayoritariamente descentralizadora hacia los niveles locales.
La transferencia de los hospitales públicos desde el nivel nacional a las provincias y a la Ciudad de Buenos Aires implicó una mayor carga presupuestaria para las administraciones provinciales y de la Capital Federal.
Al analizar el gasto en salud que se genera en cada nivel de gobierno, a partir de los procesos de descentralización, se comprueba la relación existente entre el Gasto en Salud y el Ingreso, verificándose cómodamente una relación positiva entre ambos.
`El GPCS como porcentaje del PBI en el lapso 1980-2007, muestra que ganó importancia relativa, de un 3,18% en 1980, pasó a un 5,01% en 2007, con dos caídas importantes originadas por las crisis de los años 1989 y 2001 Cabe destacar que este gasto evolucionó en forma menor al GPCT en los últimos años.
Gráfico 1: Gasto Público Consolidado en Salud en relación al PBI
1980-1986: miles de pesos; 1987-2010: millones de pesos a valores corrientes
Gasto en Salud
Fuente: Pieroni, L; Obiol E. en Comportamiento del gasto en salud a partir de los procesos de descentralización. Argentina. Período 1980-2007. ABRASCO, 2010,
Por otro lado el GPNS mantiene una participación en el PBI decreciente entre 1980 y 2007, tal caída se genera también, como consecuencia de los procesos de descentralización. A su vez el Gasto Público Provincial presenta el comportamiento opuesto al realizado por la Nación, reflejando una compensación entre ambos; mientras que el Gasto Público Municipal en Salud es prácticamente igual al que realiza el gobierno Nacional.
Gráfico: 2 Gasto Público en salud según los distintos niveles de gobierno en relación al PBI
(Nacional, Provincial y Municipal)
1980-1986: miles de pesos; 1987-2010: millones de pesos a valores corriente
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Gasto Público Nacional en Salud Gasto Público Municipal en Salud
Gasto Público Provincial
Fuente: Pieroni, L; Obiol E. en Comportamiento del gasto en salud a partir de los procesos de descentralización. Argentina. Período 1980-2007. ABRASCO, 2010.
COMPOSICION DEL SISTEMA DE SALUD DE LA CIUDAD DE BAHIA BLANCA
La atención de la salud en nuestra ciudad, cuenta con un sector Privado formado por cinco Instituciones, que atienden a pacientes de la Seguridad Social y del Sistema Privado. Las organizaciones hospitalarias que integran este sector son: el Hospital Privado del Sur, Hospital Español, Hospital Italiano, Hospital de la AMBB, el Centro de Salud Privado de Empleados de Comercio “Dr Raúl Matera”,etc., cada una con guardia activa de clínica y pediatría, y pasivas en otras ofertas, con perfiles y características particulares en cada uno de ellas, con prestigio e importante oferta prestacional.
El Sector Público Hospitalario, lo encontramos dividido en: dependiente del Sistema Municipal compuesto por el Hospital Municipal de Agudos Dr. LEONIDAS LUCERO, el cual cuenta con un excelente Servicio de Emergencias. Esta institución se financia con recursos Municipales, los provenientes de la coparticipación provincial y recursos propios. A él son derivados la mayoría de los accidentes en la vía pública, las diversas emergencias derivadas de las Unidades Sanitarias, Hospitales Menores ( Cerri, White,
etc.), y las propias de la ciudad, pues este hospital ha ido adquiriendo con el tiempo un perfil mas emergentológico.
Además la ciudad cuenta con 48 Unidades Sanitarias en total y 6 extensiones (muy desarrollado con respecto a otras ciudades de nuestro país), que desempeñan un importantísimo rol en la Atención Primaria de la Salud y en la Prevención y Promoción de la misma. Cumplen una importante tarea en su intento de contener la demanda y evacuar consultas y de esta manera tratar de evitar la saturación del sistema hospitalario.
La ciudad cuenta con el Servicio de Emergencias 911, con una base operativa en el Municipio de Bahía Blanca, que toma los diversos reclamos de atención y si la situación lo amerita los canaliza a los diversos hospitales.
A modo de ejemplo, adjuntamos algunas estadísticas de este servicio, que muestran la realidad de esta importante estructura emergentologica de la ciudad, y que produce sin duda un importante impacto en nuestro SE, y que justifica la necesidad de poner en superficie esta situación con el resto de los actores
Cuadro Nº 1: Elaboración propia tomado de datos suministrados por el Servicio 911
Dependiente del Sistema Provincial de Salud con financiamiento proveniente de la coparticipación de impuestos Nacionales y con recursos propios se encuentra el Hospital Interzonal General de Agudos “Dr. José Penna” (HIP) cuyo servicio de emergencias es nuestro objeto de estudio.
EVOLUCION HISTORICA DEL HOSPITAL INTERZONAL GENERAL DE AGUDOS “DR. JOSÉ PENNA”
El "Policlínico de Bahía Blanca", tal la denominación primera del Hospital "Dr. José Penna", nació como una imperiosa necesidad de atender cada día a la mayor cantidad de vecinos de la región que, en procura del alivio de su salud, recurrían al hospital municipal de la ciudad.
Dos administraciones provinciales del primer cuarto de siglo comprometieron sus esfuerzos en la concreción de un hospital zonal: las de los gobernadores Luis Cantilo y Valentín Vergara. El conocimiento de la ciudad y la región de este último, unido a su reconocida eficiencia, permitieron que rápidamente se concretara el viejo anhelo. De estilo conocido como "francés", el Policlínico consto de veintiún cuerpos de edificios que sumaron más de trece mil metros cubiertos y costaron tres millones trescientos mil pesos de entonces. Se habilitó para el centenario de la ciudad de Bahía Blanca, el 28 de abril de 1928, aunque la inauguración oficial se llevó a cabo el 27 de abril de 1930, con la participación de autoridades locales y provinciales. En 1957 se lo designó con el nombre actual: Hospital Interzonal General de Agudos "Dr. José Penna", en memoria del médico sanitarista y epidemiólogo que alcanzó renombre mundial por sus investigaciones. Durante la década del ´70, el crecimiento de Bahía Blanca, Punta Alta y otras ciudades de la zona inmediata hicieron pensar en una ampliación de aquellas instalaciones que ya evidenciaban signos del paso del tiempo. Acertadamente, se optó por construir un nuevo edificio y no modificar o ampliar las existentes. En el primer
semestre del año 1973, se inician las obras de un gigantesco complejo sanitario, moderno y de alta complejidad. La inauguración oficial se realizó el 17 de agosto de 1984, con la presencia del ministro de Salud de la Nación, el gobernador provincial y otras altas autoridades.
El nuevo Hospital, con una superficie de edificio de 40.000 metros cuadrados cubiertos, en un predio de 16 hectáreas y con una capacidad ocupacional de 360 camas, es el lugar donde se producen el 50% de los nacimientos de Bahía Blanca ( unos 3000 al año), en el se desarrollan una serie de servicios asistenciales , que son la única oferta pública en la ciudad , como cardiología, hemodiálisis, lucha antituberculosa, terapia intensiva pediátrica, internación de salud mental, cirugía maxilobucofacial ,etc.
SITUACION ACTUAL DEL HOSPITAL
El HIGP cuenta con los servicios históricos y tradicionales, que lo han hecho un Hospital de referencia, como Hematología, Traumatología, Odontología, Farmacia , Cirugía , Neonatología , Laboratorio , Centro Regional de Hemoterapia , Radiología , Neumotisiologia, Clínica Medica , Anestesia, Pediatría, Toco-ginecología, Salud Mental , Quirófano , Emergencias y Consultorios Externos.
Cuenta con un personal de salud de alrededor de 924 personas, repartidas de la siguiente manera: 435 profesionales de Carrera Hospitalaria y becarios profesionales (los escalafonados en la Ley 10471, residentes, becarios, etc.). 489 corresponden al sector que pertenece a la ley 10.430 y becarios técnicos (enfermería, administrativos, obreros, etc.). Otros becarios que no pertenecen al Ministerio de Salud sino a otros convenios como Fundatec, Enseñanza Media (Plan Dual), alcanzan los 35.
La zona de influencia del Hospital Penna, es fundamentalmente la Región Sanitaria I, como lo muestra la figura Nro. 1, donde es sin ningún lugar a dudas el principal referente público, pero en no pocas oportunidades recibe pacientes de otras Zonas Sanitarias y provincias vecinas.
Figura Nro. 1: Partidos que conforman la Región Sanitaria Nro. 1 de la Provincia de Buenos Aires
Fuente: Página del Hospital Interzonal General de Agudos "Dr. José Penna"
La Región Sanitaria I, esta compuesta por 15 partidos, Adolfo Alsina, Coronel Rosales, Coronel Pringles, Puan, Tres Arroyos, Villarino, Patagones, Torquinst , Coronel Suarez, Pigue, Monte hermoso, Coronel Dorrego, Saavedra, Gonzalez Chavez, Guamini, con una población estimada de 630.000 hab. según el censo de 2001, que hoy son seguramente mas, siendo Bahia Blanca quien concentra la mitad de la densidad de población.
Además, esta región representa el 25% de la superficie de la Pcia de Buenos Aires, con una extensión de 300 Km de este a oeste y de 500 Km de norte a sur
Es de destacar que no se llevan registros confiables de los pacientes que son derivados al SE de nuestro hospital desde los distintos partidos
En el cuadro Nro. 2 se observa el organigrama del hospital. En el vemos que el servicio de emergencias esta compuesto de un jefe de servicios coordinador que depende jerárquicamente de la dirección del hospital y un jefe de sala de guardia, el cual esta bajo las ordenes del primero.
Cuadro Nro. 2 Organigrama del Hospital Interzonal General de Agudos "Dr. José Penna”
Configuración del servicio de emergencias
El área objeto de estudio de este trabajo, funciona en el subsuelo del edificio del hospital desde 1984.
Su misión se podría definir como: resolver la emergencia y el control del daño en la ciudad y la zona de influencia, con capacidad de derivación a través de redes jurisdiccionales de Salud, contando para ello con comunicaciones adecuadas, unidades de traslado y el equipamiento necesario. Todo este sistema deberá adecuarse a la demografía, a la epidemiología, a la demanda y geografía del lugar.
Se atiende clínica médica, pediatría, ginecología y obstetricia, traumatología, cirugía general y psiquiatría.
Servicios de apoyo con guardia activa son:
Diagnostico por imágenes
Laboratorios
Banco de sangre
Servicios de apoyo con guardia pasiva
Cirurgia vascular
Cirurgia pediátrica
Neurocirugia
Urologia
Cirugía plástica
Endoscopia.
El área cuenta con: 1) SALA DE ESPERA: pequeña con malas comodidades para los pacientes, donde no es raro que se reúna mucha gente (pacientes, familiares, etc.), lo que ocasiona malestar.
2) ÁREA DE ADMISION: consiste en una pequeña oficinita, adonde se dirige el paciente, se lo intenta orientar, pedirle sus datos, si cuenta o no con Obra Social (con horario limitado).
3) ÁREA DE CRITICOS (SHOCK ROOM): tiene dos camillas, dos desfibriladores dos monitores, 4 oximetros de pulso (uno de ellos pediátricos),carro de urgencias y ECG con 2 camillas, tablas de inmovilización, cuellos, etc.y los demás elementos para el tratamiento del paciente grave, con riesgo inminente de vida. Las camilla, salidas de oxígeno y aspiración, equipamiento en general insuficiente
4) ÁREA DE CONSULTORIOS: cinco (5) consultorios: Traumatología, Clínica, Pediatría y Salud Mental. Un quirófano pequeño (consultorio de cirugía, cirugía pediátrica) para las urgencias leves (suturas, curaciones, drenajes, etc.)
5) ÁREA DE INTERNACIONES: consta de 5 habitaciones dobles (diez camas, 4 de ellas con O2 central). Es importante recordar que por este servicio se produce el 60% de los ingresos al hospital. La falta de lugar para el alojamiento de pacientes psiquiátricos es notoria. Han llegado a tener el 80% de ocupación con pacientes de salud mental y judicializado.
6) ÁREA DE EXAMENES COMPLEMENTARIOS: Radiología: cuando al paciente se le debe realizar alguna práctica de esta especialidad, se lo envía o traslada por un ascensor interno hasta dicho servicio y laboratorio: dicha área esta al lado de la guardia, por lo que cuando los pacientes pueden deambular va por sus propios medios, sino viene el profesional o técnico de guardia al SE.
7) ÁREA DE QUIROFANOS: se utilizan los quirófanos centrales del hospital.
8) ÁREA DE YESOS: lo que es factible de resolver se realiza en el consultorio de la guardia (yesos e inmovilizaciones).
9) ÁREAS NO ASISTENCIALES: baños uno (1) que utilizan los 10 pacientes internados y las enfermeras, en mas o menos buen estado, otro baño en no muy buenas condiciones que utilizan la seguridad y los camilleros, (hay otro baño entre la habitación 13 y 14). El vestuario es compartido por el personal de salud tanto femenino como masculino
10) SALA DE ESTAR: con el paso de los años se ha ido reduciendo, además esta en un lugar muy expuesto, por lo que el personal de guardia no tiene un lugar apacible para leer o descansar y relajarse.
11) OFFICE DE ENFERMERIA: es compartido entre enfermeras y médicos. Sirve de lugar de reunión y de discusión de alguna conducta a tomar con un paciente. Esta sala es ocupada permanentemente por otros profesionales.
12) OFICINA DEL JEFE DE SERVICIO: Utilizada por él.
13) HABITACIÓN PARA EL MEDICO DE GUARDIA (en el subsuelo del hospital) su falta de comodidad y mantenimiento ha hecho, que entre el personal de salud del hospital, se la denomine “ALCATRAZ “. Nombre que refleja su estado.
El servicio de mantenimiento del hospital en general es deficiente. El deterioro edilicio es evidente en el servicio de emergencias, inclusive ha habido momentos en que por fallas en el sistema de calefacción, no se ha podido mantener la temperatura adecuada, llegando a comentar los trabajadores que han debido utilizar abrigos. Mientras que existen estándares de temperatura y humedad ambiente a respetar (los cuales no se cumplen).
Cuentan con personal de seguridad privada en el área, lo que no resulta tan útil (cuando es necesario tomar alguna acción) como en tiempos anteriores cuando había personal policial de la provincia. Los pacientes respetan más este tipo de seguridad.
Recursos Humanos con los que cuenta el área
El Servicio de Emergencias se encuentra conformado por personal medico de diferentes especialidades, servicio de enfermería, personal administrativo y mucamas. Con un staff de apoyo en farmacia y mantenimiento, etc.
PLANTEL MEDICO
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Graciela Rodriguez
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Jefe de Servicio
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Clínica Médica
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Gabarini, Carlos
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Molini, Analia
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Torres, Ana
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Modelo, Romina
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Pagliari, Silvina
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André, Silvina
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Strazzere, Ana
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De Pedro, Silvina
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Prada, Marcelo
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Borelli, Mariela
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Clínica Quirúrgica
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Fuertes, Daniel
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Sklear, Fernando
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Medori, Alfonso
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Jefe de Guardia de día Miércoles
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Stikar, Tomás
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Foss, Eduardo
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Spólita, Maximiliano
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Rodríguez, Juan Ignacio
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Jefe de Guardia de día Domingo
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Pediatría
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Gauna, Leticia
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Tettamanti,, Judith
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Olivera Sousa, Miguel
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Meo, Marcelo
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Hiriart, Silvia
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Ditondo, Juan
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Fachini, Mariana
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Almada, Roxana
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Traumatología
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Cassini, Luciano
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Mutti, Luciano
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Noel, Franco
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Sanchez, Sergio
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Lucero, Marcos
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Carli, Ariel
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Psiquiatría
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Montes de Oca, Miriam
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Ravalo, Lujan
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Cumiz, Juan
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Marini, Marcela
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Marini, Sandra
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San Román, Octavio
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Jefe de Guardia de día
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Lunes: Torelli, Mabel
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Martes:
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Miércoles: Medori, Alfonso
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Jueves: Carli, Ariel
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Viernes: Sola, Carlos A.
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Sabado: Pendino, Lisandro
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Plantel de Enfermería
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Spigariol, Valeria.
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Jefa de enfermera.
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Rivas, Nieves
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Peralta, Alejandra
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Valdebenito, Zelma
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Olguín, Cintia
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Bazan, Carlos
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Lamas, Leonardo
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Lopez, Oscar
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Barrientos, Isabel
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Plunkett, Graciela
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Segovia, Marta
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Caballin, Damián
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Mancilla, Sunilda
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Manfrín, Patricia
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Forcinito, Alejandra
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Cantidad de personal de enfermería turno mañana: 3
Cantidad de personal de enfermería turno tarde: 3
Cantidad de personal de enfermería turno noche: 2
Una enfermera orientadora turno mañana de 6:00 a 14:00 hs.
Régimen de francos personal enfermería: 2 francos cada 40 hs. semanales. Para el personal que estudia días adicionales
Además en el área de emergencias, funcionan los camilleros, con una pequeña oficina en el área del vestuario, desde donde se organiza la tarea tanto para el SE. como para el resto del hospital, son personal efectivo pertenecientes al Ministerio de Salud, funcionando en 4 turnos de 6 horas.
De acuerdo al organigrama el jefe de servicio coordinador del área de emergencia tiene autoridad jerárquica sobre el jefe de servicio de guardia (cargo que no existe). En realidad el jefe de servicio tiene autoridad funcional sobre el jefe de servicio de día, este ultimo, tiene relación jerárquica con el jefe del servicio al que corresponda. Esto viola el principio fundamental de la configuración vertical de la estructura: la unidad de mando (cada subordinado debe tener un y solo un superior). Generando conflictos de autoridad e intereses entre subordinado y superiores (jerárquico y funcional). Este es una gran debilidad en la forma de organización del servicio de emergencias.
Relevamiento estadístico de la actividad del servicio de emergencias de los años 2008- 2009-2010
En base a la información suministrada por el hospital se compararon las cirugías de urgencias menores a 30 minutos ocurridas en las distintas disciplinas en el año 2008, 2009 y 2010.
Como se observan en el Grafico N° 3 las cirugías generales menores a una hora derivadas del servicio de emergencias fueron variables registrándose 19, 9, 16 casos para el 2008, 2009 y 2010 respectivamente. Las cirugías torácicas muestran un aumento en el año 2010. Como también se registró una disminución en cirugías menores de 1 hora de traumatología. En el 2010 año se registró un aumento en las cirugías máxilo faciales (6 casos)
Gráfico N°3: Cirugías no programadas derivadas de urgencias menores a una hora, años 2008-2009-2010
Fuente elaboración propia en base a registros del servicio de emergencias del HIGP. 2008-2009-2010
En el gráfico N° 4 se muestra las cirugías de aproximadamente 45 minutos derivadas de la guardia más realizadas en los años considerados. Así se registraron 241, 234, 254 cirugías digestiva para los años 2008, 2009 y 2010 respectivamente. Otras relevantes que se observan son las de traumatología y cirugía general.
Gráfico N°4 cirugías de aproximadamente 45 minutos derivadas de urgencias, años 2008-2009-2010
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En el grafico N°5 se observa un aumento importante en el año 2010 en relación a los otros dos años, en las cirugías de urgencia que duran más de 3 horas que son las cirugías generales y las neurológicas. Registrándose un aumento en los tres años como por ejemplo 19 cirugías generales mayores a 3 horas para el año 2008, 21 para 2009 pasan a 38 casos para el 2010. También las cirugías neurológicas derivadas de urgencias son relevantes para el año 2010, registrándose un total de 38 cirugías derivadas de emergencias.
Grafico N°5: Cirugías mayores a 3 horas derivadas de urgencias años 2008-2009-2010
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Grafico N° 6 Números de partos registrados en el hospital 2008, 2009 y 2010
Se muestran los partos realizados en el hospital en los años 2008, 2009. 2010; ya que el 60% de los mismos ingresan por guardia, con una tasa de cesáreas que ronda el 26 %
Grafico N° 7 Grafico de consultas registradas hechas en el servicio de emergencias en los años 2007, 2008, 2009 y 2010
En el Grafico N° 7 se observan las consultas registradas hechas por el servicio de guardia. Vemos que se mantienen entre 54.000 y 53.000 consultas por año a excepción del año 2009 que hay registradas 51. 200 consultas. Este año por el efecto de la ¨gripe A¨ se abrieron en el hospital distintas bocas de atención de urgencia y no se ha podido recabar esa información
En relación a la información recabada y explicitada anteriormente, se presentan dos problemas: el primero la subregistración y la segunda, es que si bien la información de tres o 4 años no nos permite afirmar fehacientemente un aumento a futuro de la actividad del servicio de emergencia. Si, nos permite afirmar una tendencia creciente que nos lleva a poder planificar necesidad de contar con mayor cantidad de profesionales (tantos médicos como técnicos y enfermeros) en esas especialidades para afectar al servicio de urgencias. También proyectar nuevos horarios de guardia y programación de tareas en emergencias.
Cuadro N°3: Numero de consultas semestrales, realizadas por guardia año 2010-2011
1°semestre 2010
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2°semestre 2010
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1°semestre 2011
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GUARDIA CLINICA
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6737
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7924
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7332
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GUARDIA CIRUGIA
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874
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536
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613
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GUARDIA SALUD MENTAL
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1223
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1323
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1202
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R.C.P
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744
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801
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653
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GUARDIA PEDIATRIA
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8676
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10651
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9417
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GUARDIA TOCOGINECOLOGIA
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5261
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5030
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5063
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GUARDIA TRAUMATOLOGIA
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1743
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1636
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1851
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SUB-TOTALES
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25258
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27901
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26131
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El Cuadro N°3 muestra la cantidad de consultas por semestre atendidas en las distintas especialidades en el servicio. Como ejemplo se tomaron las consultas por guardia clínica:
Dando un promedio semestral de 7.331 consulta. Significa 41 consultas diarias para esa especialidad.
El servicio ha atendido 53.159 consultas por guardia en el año 2010. Según referentes del área hay una subregistración, tanto de los horarios de utilización del quirófano como de las consultas atendidas en las distintas especialidades en el servicio. Generando la imposibilidad de determinación de la afluencia pico de pacientes por día, meses de mayor afluencia de pacientes. Esto se debe a la resistencia del personal de la salud a completar planillas y registros y el apuro que hay permanentemente en el área. La falta de información fidedigna y confiable es un gran obstáculo para la toma de decisiones
Suministros de medicamentos al servicio de emergencia
Una característica que merece ser mencionada es el horario de atención de la farmacia de HIGP
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el cual es de: 8:00 a 14:00 hs. Horario limitado para el suministro permanente al servicio. Esto dificulta el sistema de abastecimiento y reposición de medicamentos e insumos. Los registros de utilización e inventario son precarios, no pudiendo planificar un stock mínimo permanente, punto de pedido, etc.
Sistema de guardias implementado
El modelo de atención de las urgencias se organiza A través de “guardias” de presencia física de 24 horas (encadenando jornada normal y guardia), esta deficiente organización del trabajo se ha vuelto insostenible, y resulta penosa por el exceso de nocturnidad y enclaustramiento que conlleva.
El servicio de emergencia ha incrementado el número de consultas banales, de baja complejidad, que generan una saturación de la guardia en horas pico, por no encontrar respuesta en otros efectores del sistema sanitario (consultorios externos, salas médicas). Se suma a lo anterior, el conocimiento por parte de los pacientes, de que si concurren al servicio, tienen acceso a un gran abanico de servicios asistenciales, que les garantiza acceder a visitas rápidas y tratamientos inmediatos, previo la realización de estudios en el lugar y a veces se van con la medicación
Los momentos de mayor concurrencia a la guardia es a media tarde y la mayor afluencia los meses de invierno (en base a relevamientos hechos en puestos trabajos y por referentes claves). Esto no resulta de los registros ya que son planillas diarias completadas a mano por el personal. El relevamiento de información de ellas, requiere un procesamiento muy costoso en tiempo para los interesados. No hay en el área registros informatizados de ningún tipo.
No existe un sistema de recepción y clasificación interna de enfermería con el fin de realizar una adecuada categorización de la demanda en el Servicio de Emergencia
No hay protocolización de la atención médica de la urgencia mas frecuentes, de haberla, permitiría una estandarización de los procedimientos a seguir por el personal, mejorando la coordinación entre ellos. Sobre todo con incidentes que tengan que ver con las ENT (enfermedades no transmisibles) y el ingreso de pacientes por incidentes vehiculares
Falta de satisfacción en la atención en cuanto a la dilatación del tiempo de espera, lo que es entendible para los profesionales, pero no para el ciudadano
Los profesionales sanitarios están expuestos a una gran presión para atender un número elevado de pacientes en corto tiempo (lo que puede que aumente el margen de error). La judicialización de la medicina atrapa clientes en la guardia y los profesionales se ven más presionados por juicios por mala praxis, civiles y penales
No hay un plan de contingencia ante catástrofes: que consideramos fundamental por el perfil que ha adquirido nuestra ciudad en los últimos años y por su situación estratégica en las comunicaciones viales, ferroviarias y aeronáuticas.
PROPUESTA
Es todo un desafío producir cambios en conceptos de cultura de salud, ya que los hábitos y costumbres están muy arraigados tanto en la población como en la colectividad médica y en la alta gerencia de salud pública. Nadie duda de la sobresaturación a que están sometidos los servicios como el personal involucrado, debido fundamentalmente a que los pacientes acuden por iniciativa propia. Sumada las condiciones edilicias y de equipamiento con las que cuenta hoy el hospital. Se considera estrictamente necesario un cambio tendiente a aumentar la calidad y oportunidad en la atención de los pacientes que acuden al servicio.
Por lo tanto se plantean propuestas en 3 áreas:
a) Políticas y objetivos de gestión asistencial
b) Políticas y objetivos de gestión
c) Políticas y objetivos de RRHH
d) Plan de contingencia ante catástrofes
a) POLITICAS Y OBJETIVOS DE GESTION ASISTENCIALES
1.- IMPLEMENTAR EL PASE DE SALA
2.- IMPLEMENTAR UNA RONDA DE VISITA, para evaluar los pacientes que requieren mayor atención en las salas, y cuyos médicos hayan señalado la necesidad de reevaluación
3.- PROTOCOLIZACIÓN CONSENSUADA DE LOS MOTIVOS DE INGRESO
4.- MEJORA EN LA ARTICULACIÓN CON INTERNACIÓN Y CONSULTORIOS EXTERNOS.
5.- FACILITAR LA CONSULTA CON LOS ESPECIALISTAS.
6.- IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE RECEPCIÓN Y CLASIFICACIÓN INTERNA DE ENFERMERÍA CON EL FIN DE REALIZAR UNA ADECUADA CATEGORIZACIÓN DE LA DEMANDA EN LOS CONSULTORIOS DEL SE.
Circuito de atención
- El paciente ingresa a la sala de espera, la recepcionista en el sistema informático los datos personales
- El enfermero en base al listado de pacientes, indica el ingreso al triage.
- Una vez que ingresa el paciente, el enfermero realiza en la entrevista y registra el motivo de consulta en el sistema otorgándole un color en la pantalla correspondiente a su nivel de urgencia.
- Categorizado el paciente y previo a que abandone el consultorio de triage, el enfermero le indicara el tiempo aproximado de espera para la atención medica.
- El medico podrá observar en la pantalla el listado de pacientes, identificados con diferentes colores.
Nivel 1: código rojo: Corresponde a los procesos agudos, críticos o graves inestables, que pueden conducir a un rápido deterioro respiratorio, neurológico y/o hemodinámico. Esta dentro de este nivel el coma. La hemorragia digestiva alta (HDA) masiva, la HDA grave y moderada, la disnea aguda, dolor torácico, determinadas fracturas de miembros. La asistencia debe ser inmediata y nunca superior a 5-10 minutos.
Nivel 2: código amarillo: Corresponde a los procesos agudos, estables, no críticos. Se encuentran en este nivel la cefalea brusca, las alteraciones del habla, los dolores toráxicos de características no isquémicas, las urgencias psiquiatritas, los dolores abdominales. El tiempo permisible de asistencia debe ser inferior a 60 minutos.
Nivel 3: código verde: Son los procesos no agudos, banales o sin gravedad que pueden requerir atención medica pero no de carácter urgente. Las ostealgias, las odontalgias, dolores inespecíficos, traumatismos leves, los esguinces leves, los miembros dolorosos sin signos de isquemia, los exantemas sin afección general, etc., La asistencia debe ser en un tiempo inferior a 120 minutos.
Necesidades para el funcionamiento
Se cubrirá el horario de 8 a 24 hs. Todos los días de la semana, para ello el Dpto. de enfermería requiere la incorporación de 3 enfermeros. Incorporación de sistemas computarizados con sus terminales para el registro y nivel adjudicado al paciente.
7.-SE DEBE IMPLEMENTAR CON LOS REFERENTES DE URGENCIAS DE REGION SANITARIA Y LOS RESPONSABLES DE LAS DERIVACIONES DE LOS DISTINTOS PARTIDOS, con el fin de generar una articulación y seguimiento ordenado de las derivaciones de la zona, para así poder dar la mejor respuesta posible, por lo que se propenderá a generar un sistema de comunicación confiable , llevar registro de los eventos , que hoy son débiles o se carecen, y el manejo de códigos similares a los de nuestro servicio de emergencia, para que el triage ya este realizado, y el jefe de guardia de día ya pueda trabajar en implementar la respuesta asistencial
8.-TENER UNA ACTITUD PROACTIVA, CON EL RESTO DE LOS EFECTORES, TANTO DEL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO de nuestra ciudad, demostrando la necesidad de trabajar en conjunto, con el fin de ser mas eficientes en las respuestas a las emergencias.
9.- SE FOMENTARA LA ACTIVIDAD CIENTIFICA Y PUESTA EN FUNCIONAMIENTO DE ATENEO QUINCENAL, de emergencias, con el fin de que en ese ámbito se presenten y discutan los casos mas interesantes que se hayan visto en el servicio
b) POLÍTICAS Y OBJETIVOS DE GESTIÓN HOSPITALARIA
1.- INFORMATIZACIÓN DE LOS CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS Y DE ATENCIÓN AL PACIENTE. De tal manera de contar con información confiable y organizada para la toma de decisiones.
2.- PROGRAMACIÓN OPERACIONAL DE LAS DISTINTAS FUNCIONES DENTRO DEL ÁREA DE EMERGENCIAS. De tal manera de construir una colección sistematizada de información e instrucciones, que a manera de guía estandarizada sirva, básicamente, como referencia para la acción. Esta programación propuesta debe describir de manera clara, las diferentes tareas ejecutadas en el área, buscando interpretar todos los mecanismos de comunicación técnico administrativo.
A modo de ejemplo se establece una propuesta de programación de la atención de Enfermería en el servicio de emergencia que debe constar en los manuales organizacionales del hospital
OBJETIVO:
El Modelo de Atención de Enfermería en el servicio de emergencia referida se traduce en la categorización y priorización de los cuidados de enfermería basados en el aspecto Biopsicosocial imperante en nuestra era. Permitiendo una atención continua, los 365 días del año.
Este Modelo de Atención, involucrar a todo el equipo de salud en los logros de los objetivos, permitiendo satisfacer las urgencias reales de la población y el fomento del trabajo en red.
Se deben evaluar constantemente los procesos, orientados a la administración de recursos y al costo eficiencia que lleven a lograr resultados de producción en prestaciones y servicios que sostienen o “apalancan” la producción estratégica de la unidad.
FUNCIONES:
Se debe desarrollar el ejercicio del Profesional de Enfermería dentro de los roles Asistenciales, Docentes, de Investigación, Administrativos, permitiendo:
· Fortalecer el desarrollo de las competencias profesionales
· Implementar el Modelo de Atención basados en los cuidados progresivos.
· Incorporar procesos técnicos Administrativos Modernos que permitan gestionar
· Priorizar a los Usuarios de la Unidad de acuerdo a su gravedad
· Aplicar Técnicas, herramientas y tecnología basada en la evidencia científica
· Conocer y respetar los derechos del paciente y familia
· Otorgar cuidados integrales y limitando el Daño
· Entregar un trato amable
· Entregar información oportuna
DESCRIPCIÓN DE CARGOS DEL EQUIPO DE ENFERMERIA DE LA UNIDAD DE
EMERGENCIA REFERIDA
Jefa de enfermeras
Requisitos Intelectuales:
Debe desarrollar las competencias necesarias para ofrecer una atención a los pacientes que reúna una alta calidad ética, científica y humana. Igualmente, que le permitan obtener la aceptación y el reconocimiento a su labor por parte del equipo de salud
Las principales características, entre otras, son: estar altamente capacitadas en conocimiento de las técnicas de valoración, experiencia clínica, liderazgo, toma de
decisiones, calidad humana y diplomacia para manejar la información con el paciente.
Las funciones de enfermería, se pueden describir por el grado de autonomía y/o interacción con otros profesionales en tres niveles. :
Objetivo:
Objetivo General:
Gestionar los cuidados de enfermería y del profesional médico basándose en un juicio crítico en la habilidad y experiencia para proporcionar una atención fundamentada en conocimientos científicos, clínicos, psicológicos y culturales, logrando un diagnostico temprano, un tratamiento oportuno y una limitación del daño.
Objetivos Específicos:
1) gestionar recursos humanos, estructurales y funcionales
2) La enfermera debe brindar una atención de enfermería integral, segura, oportuna, humanizada y con equidad a la persona, familia y grupo de la comunidad respetando culturas, religiones, razas, mitos, sexo, credo, costumbres, creencias y valores.
3) Proteger el derecho de integridad física, psíquica y espiritual de la persona durante el proceso de atención de enfermería.
4) Respetar y hacer respetar los derechos del paciente
5) Salvaguardar en todo momento de la atención de enfermería los principios de confidencialidad, intimidad y privacidad del paciente y familia.
6) Actuar en forma Eficiente, Oportuna y Eficaz en la Emergencia
7) Dar información oportuna y adecuada al paciente, familia y comunidad
8) Amparar el derecho a la libertad de movimiento de la persona enferma, al aplicar medidas de contención restricción o aislamiento a fin de evitar daños o traumas físicos y
psíquicos
9) Proteger el derecho del paciente institucionalizado a la comunicación y mantención de los lazos afectivos con su familia.
3.- SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE MEDICAMENTOS DEL SERVICIO DE EMERGENCIA REFERIDO
El sistema de abastecimiento y reposición de medicamentos e insumos será realizado y coordinado por la enfermera jefa, a través de la programación mensual del arsenal del servicio de emergencias basado en los consumos evaluados mes a mes.
La reposición de la Dispensadora de Insumos se debe realizar los lunes, miércoles y viernes en horario hábil siendo la cantidad repuesta el reflejo del reporte hecho por la misma.
La reposición de medicamentos y sueros debe hacerse cada 24 horas de acuerdo al reporte obtenido, este debe coincidir con las recetas que se envían a farmacia.
Los medicamentos que no estén en el reporte al igual que aquellos insumos especiales deben ser solicitados a farmacia de urgencia con la receta y a la central de insumos respectivamente
Debe existir en Sala de Reanimación dispositivos adecuados para la mantención de los medicamentos, estos son diariamente contabilizados y chequeados (su fecha de vencimiento e indemnidad) durante la entrega de turno.
Los medicamentos que no están determinados en el stock de la unidad se solicitan contra receta a la farmacia.
Los estupefacientes se solicitan con recetario especial del cual es responsable el Jefe de Enfermería, el Jefe de día y el Jefe del Servicio y se manejan con acceso restringido.
Debe existir un stock definido de ropa que se canjea diariamente por el personal de ropería.
El material Estéril es retirado en horario de tarde y reintegrado a la unidad en la mañana adecuándose también a la demanda de la unidad y tipo de material usado.
En el SE deben existir dos unidades de Carro de paro una en la sala de reanimación y uno
Móvil en box consulta su supervisión es diaria y forma parte de la entrega de turno de
Profesionales de Enfermería.
El material de laboratorio es canjeado al momento de entregar el examen en el laboratorio en persona.
4.- GESTION DE CALIDAD
En las organizaciones modernas es importantísimo llevar adelante una política de control de calidad, tratando de identificar los problemas y la elección de las oportunidades para efectuar mejoras(es indudable que mejorar la calidad no se limita a los problemas, sino a prevenir situaciones que pueden llegar a ser criticas
Se deberá recurrir a diferentes fuentes de información, como datos obtenidos en seguimientos o estudios especiales (análisis de historias clínicas, estadísticas, encuestas, informes),
Inquietudes del personal (reuniones, entrevistas, lluvia de ideas, o diagramas de flujo
Opiniones o datos de observaciones personales
Comentarios hechos por los pacientes (buzón de quejas con datos precisos del que realiza la queja, con el fin de que se lo cite y analice el caso, si la jefatura define que la situación lo amerita)
La calidad de la atención se deberá monitorear en forma periódica, con la idea si hay que mejorar o corregir diversas cuestiones o realizar algún tipo de intervención
Será necesario la conformación de un Comité de Calidad, cuya función será el análisis periódico de diversos indicadores hospitalarios y específicos del SE.Este deberá articular con otros comités del hospital (infecciosas) con el fin de definir tareas conjuntas
c) POLÍTICA Y OBJETIVOS DE RRHH
1.- PLANIFICACIÓN ANUAL DEL RECURSO HUMANO NECESARIO, articulando con los diversos Jefes de Servicio y el Dpto. de Enfermería, para llevar adelante una política consensuada con ellos. Una de las características del SE en este hospital es que los médicos de guardia depende jerárquicamente del jefe de servicio y funcionalmente del jefe del SE. Lo que lleva a generar conflictos de intereses
Se propone:
a) La modificación de la carga horaria (tratando de ir al régimen de 12 hs.)
b) El límite de edad para hacer guardia será 50 años y luego el profesional pasara a la planta.
c) La creación de la Especialidad en Emergentologia, como existe en muchos países y otros hospitales.
d) Se hace necesario, indispensable y urgente el cuidado del RRHH.
e) Realización de evaluaciones con el fin de buscar signos tempranos de Síndrome de Bournout o stress laboral
f) Se deberá llevar adelante una política de Capacitación e Incentivos, aquí es prudente aclarar que los incentivos no son solo económicos, pueden ser diversos tipos de premios y reconocimientos.
g) Capacitación y entrenamiento del personal para la atención en emergencias para la atención de pacientes con enfermedades no transmisibles y por accidentes vehiculares
h) Proteger y hacer sentir protegido al personal de emergencias de las situaciones de violencia y de los juicios de mala praxis, generando mecanismos de contención
2.- PLAN DE CONTINGENCIA ANTE CATÁSTROFES
Siendo nuestra ciudad un polo industrial, con la radicación de empresas con alto riesgo de accidentes, además de un nudo de comunicación tanto vial como ferroviario, el riesgo de estar frente a una catástrofe no es una cuestión ilusoria, sino un riesgo potencial. Por lo que se considera necesario contar con un plan de contingencia ante una catástrofe.
La planificación para este tipo de contingencias, es fundamental
1) Articulación con bomberos, policía, y defensa civil
2) Los planes diseñados deben estar por escrito y ensayados
3) Tener garantizado en el hospital el sistema de comunicaciones, por la sobrecarga telefónica que seguramente se producirá
4) Deben estar previsto áreas de almacenamiento de equipos y materiales
5) Se debe considerar las necesidades urgentes de los pacientes previamente hospitalizados por causas no relacionadas al desastre
Ante el desastre se deben poner en funcionamiento ciertos procedimientos hospitalarios específicos
a) Aviso al personal
b) Preparación de las áreas de tratamiento
c) Clasificación y diferenciación entre enfermos hospitalarios y departamento de urgencias
d) Revisión y control de los insumos existentes, sangre, sueros, medicamentos, y además alimentos, agua potable y otras cuestiones esenciales para el funcionamiento del hospital
e) Instalar medidas de seguridad
f) Control de periodistas y visitantes
g) Simulacros periódicos, redistribución de areas, e
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